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首頁(yè)-新聞中心-我們的觀點(diǎn)
（上接第五版）倒三角的組織結(jié)構(gòu)。他說(shuō)，他在做CEO的時(shí)候也很想這么做，但是他擔(dān)心萬(wàn)一做不好，幾十萬(wàn)人的組織會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。他擔(dān)心兩個(gè)問(wèn)題。第一，如果倒三角之后，一線的員工得不到二級(jí)平臺(tái)后續(xù)及時(shí)的支持。第二，大家都去關(guān)注用戶(hù)需求，誰(shuí)來(lái)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的新機(jī)會(huì)？他講的非常有道理，我們的三級(jí)經(jīng)營(yíng)體，一級(jí)就是直接面對(duì)用戶(hù)的，二級(jí)是支持平臺(tái)，三級(jí)是戰(zhàn)略平臺(tái)，戰(zhàn)略平臺(tái)就是解決內(nèi)部的協(xié)同和發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)新機(jī)會(huì)的。
報(bào)表，為什么要變革成戰(zhàn)略損益表？
因?yàn)闀r(shí)代變了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求以用戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向才能真正實(shí)現(xiàn)利益攸關(guān)方共贏共享。
戰(zhàn)略損益表之所以冠以
“戰(zhàn)略”二字，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略損益表的第一象限。戰(zhàn)略損益表體現(xiàn)在第一象限，就是用戶(hù)價(jià)值。所有人都以用戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向，盯住用戶(hù)個(gè)性化需求，贏利就是必然的結(jié)果。以用戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問(wèn)題。因?yàn)閭鹘y(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒(méi)有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素。
海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）的關(guān)注與合作。他們和我們合作成立了一個(gè)研究中心，共同研究海爾模式。他們看了我們這套報(bào)表之后，非常感興趣，他們認(rèn)為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)主要指人力資本和無(wú)形資產(chǎn)。利潤(rùn)是不是能夠做得更好關(guān)鍵取決于人。其實(shí)我自己有個(gè)體會(huì)，一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表不管資產(chǎn)多么大多么好，都不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，關(guān)鍵是運(yùn)作資產(chǎn)的人的能力。另外就是無(wú)形資產(chǎn)，無(wú)形資產(chǎn)就是我剛才說(shuō)的電商最需要的就是信用，市場(chǎng)的誠(chéng)信是非常重要的。這兩條具備了之后，這個(gè)損益表就是用戶(hù)價(jià)值導(dǎo)向的損益表。
“做什么”
做一個(gè)時(shí)代企業(yè)以變中求勝
“是什么”解決的是通過(guò)變革和顛覆管理體系以求速度。“為什么”是在變革了的模式基礎(chǔ)上，將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶(hù)的個(gè)性化需求。而“做什么”則是我們的終極目標(biāo)，即讓企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)以保證可持續(xù)發(fā)展。
我始終認(rèn)為只有時(shí)代的企業(yè)，沒(méi)有成功的企業(yè)，所有的成功只不過(guò)是因?yàn)槟闾?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是外部環(huán)境變化非常快，你不一定總能踏準(zhǔn)節(jié)拍，因?yàn)槿藗儠?huì)被過(guò)去成功的固化的思維模式束縛住，仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，成為時(shí)代的企業(yè)就是要不斷創(chuàng)新，不斷戰(zhàn)勝自我，才能在變化的市場(chǎng)上以變制變，變中求勝。這個(gè)問(wèn)題也從管理模式、組織結(jié)構(gòu)和報(bào)表三個(gè)角度來(lái)說(shuō)。
“人單合一雙贏的管理模式”要做什么？
是要做每個(gè)人的自驅(qū)動(dòng)機(jī)制，以不斷自創(chuàng)新
自驅(qū)動(dòng)機(jī)制首先要有驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)。這個(gè)基礎(chǔ)就是機(jī)會(huì)均等的平臺(tái)機(jī)制。古希臘哲學(xué)家柏拉圖有一句話說(shuō)得非常好，“公平即和諧”，也就是說(shuō)和諧的前提是公平，中國(guó)春秋時(shí)代的莊子也有類(lèi)似的話，他說(shuō)“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的機(jī)制想得到公平的結(jié)果，永遠(yuǎn)不會(huì)得到真正的公平。
我們?cè)趧?chuàng)新實(shí)踐中以競(jìng)單上崗和官兵互選給每個(gè)人以平等的機(jī)會(huì)體現(xiàn)其自身價(jià)值。
競(jìng)單上崗給每個(gè)人平等的參與機(jī)會(huì)。
“單”以及對(duì)應(yīng)的崗位擺在那兒，大家都可以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)有能力誰(shuí)上。這個(gè)很重要，我覺(jué)得不光是在企業(yè)里，在任何單位都應(yīng)是這樣。
競(jìng)單上崗以后也不是就固定不變了，在運(yùn)行過(guò)程中還可以官兵互選。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)上崗不一定意味著一定能做成，他可能會(huì)懈怠，需要用官兵互選的機(jī)制保證動(dòng)態(tài)優(yōu)化，這又體現(xiàn)了機(jī)會(huì)的均等。
驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)是機(jī)會(huì)均等，驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)是為追求動(dòng)態(tài)的一流目標(biāo)而不斷優(yōu)化人才。市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，一流的目標(biāo)也必須是動(dòng)態(tài)的，在目標(biāo)動(dòng)態(tài)優(yōu)化過(guò)程中，只有不斷整合一流人才才能保證一流目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要做到這一點(diǎn)，前提一定要是開(kāi)放的系統(tǒng)。《宏觀維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有一章標(biāo)題寫(xiě)得非常好，叫做“世界就是你的研發(fā)部”，里面有一句話說(shuō)得也非常好，“通過(guò)一個(gè)全球的協(xié)作平臺(tái)，儲(chǔ)備大量人才將只會(huì)是點(diǎn)幾下鼠標(biāo)就能搞定的事兒。”過(guò)去有一些思維誤區(qū)，一定要把一個(gè)外部或者國(guó)外非常優(yōu)秀的人才高薪聘進(jìn)來(lái)，其實(shí)未必。目前，我們?cè)谌蚋鞯赜形鍌€(gè)研發(fā)中心，在這里研發(fā)人員都是當(dāng)?shù)厝耍@些人不一定都是我們的雇員，我們和他們之間也可以是一個(gè)契約關(guān)系。如果要?jiǎng)?chuàng)造世界一流的目標(biāo)，但卻不能整合到一流的人才，那目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是一句空話；如果要整合一流的人才，就必須是開(kāi)放的體系。而我們創(chuàng)造自主經(jīng)營(yíng)體符合這個(gè)要求，因?yàn)槠渚邆渥越M織的兩個(gè)要素：引進(jìn)負(fù)熵和正反饋循環(huán)。引進(jìn)負(fù)熵是為了促進(jìn)組織從無(wú)序到有序，更加充滿活力。在自主經(jīng)營(yíng)體中，負(fù)熵意味著一流的人才。正反饋循環(huán)即因果的正相關(guān)，因就是人，果就是市場(chǎng)目標(biāo)，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場(chǎng)目標(biāo)，更高的市場(chǎng)目標(biāo)再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創(chuàng)造更高的市場(chǎng)目標(biāo)，變成這樣一個(gè)良性的循環(huán)。
這就是人單合一雙贏模式要做的，讓每個(gè)人都能成為自驅(qū)動(dòng)的體系。
倒三角組織要做什么？
是要做動(dòng)態(tài)平衡組織以自動(dòng)應(yīng)對(duì)外部變化的挑戰(zhàn)
傳統(tǒng)正三角組織可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力。倒三角不穩(wěn)定，靜態(tài)的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓倒三角持續(xù)不停轉(zhuǎn)動(dòng)需要兩個(gè)力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。
外在驅(qū)動(dòng)力來(lái)自用戶(hù)個(gè)性化需求。用戶(hù)的需求是不斷變化的，因此要根據(jù)用戶(hù)的需求不斷創(chuàng)新。一般企業(yè)包括我們過(guò)去不是為用戶(hù)生產(chǎn)，而是為倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)，先生產(chǎn)后銷(xiāo)售。現(xiàn)在不是這樣，海爾轉(zhuǎn)變成零庫(kù)存下的即需即供模式，即研發(fā)人員不是研發(fā)產(chǎn)品而是研發(fā)市場(chǎng)需求，而不是像過(guò)去研發(fā)出產(chǎn)品賣(mài)不出去與我無(wú)關(guān)。而營(yíng)銷(xiāo)人員需在產(chǎn)品不進(jìn)倉(cāng)庫(kù)的前提下找到用戶(hù)，因此要先銷(xiāo)售后生產(chǎn)，取消倉(cāng)庫(kù)，那么全流程都必須圍著用戶(hù)個(gè)性化需求轉(zhuǎn)動(dòng)才行。
內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力來(lái)自全員與用戶(hù)的契約。沃頓商學(xué)院的邁爾教授（MarshallMeyer）跟蹤研究海爾模式已有很多年，他曾提出一個(gè)海爾模式如何能讓美國(guó)人也接受的問(wèn)題。美國(guó)企業(yè)文化是契約文化，核心是委托代理激勵(lì)契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權(quán)激勵(lì)契約鼓勵(lì)代理人為其創(chuàng)造利潤(rùn)，這種期權(quán)激勵(lì)容易帶來(lái)短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個(gè)員工都和用戶(hù)簽訂契約，這樣就會(huì)變成整體內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，所有人都會(huì)自驅(qū)動(dòng)，整個(gè)系統(tǒng)也會(huì)圍繞用戶(hù)運(yùn)轉(zhuǎn)。
倒三角體現(xiàn)的是用戶(hù)驅(qū)動(dòng)和自驅(qū)動(dòng)機(jī)制。我認(rèn)為，從管理角度看可能有三個(gè)層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機(jī)制。正如諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、被稱(chēng)為“機(jī)制設(shè)計(jì)之父”的美國(guó)教授赫維茨（LeonidHurwicz）所說(shuō)的，一個(gè)好的機(jī)制必須具備兩個(gè)條件，第一個(gè)叫參與約束，第二個(gè)叫激勵(lì)相容約束。參與約束，就是用機(jī)制驅(qū)動(dòng)使人自愿參與；激勵(lì)相容的機(jī)制體現(xiàn)的是行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合。激勵(lì)相容約束的對(duì)立面是激勵(lì)不相容。有些人正如培根（FrancisBacon）說(shuō)過(guò)，“燒掉大家的房子煮自己的雞蛋”，在現(xiàn)實(shí)中由于機(jī)制設(shè)計(jì)不當(dāng)，這種情況并不少見(jiàn)，激勵(lì)相容則是為了避免這種結(jié)果，讓每個(gè)人想得到的和企業(yè)想得到的、用戶(hù)想得到的是一致的。
戰(zhàn)略損益表要做什么？
是要達(dá)到終極目標(biāo)：讓每個(gè)人都是自己的CEO
德魯克認(rèn)為在信息化時(shí)代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個(gè)人都是自己的CEO。這意味著讓每個(gè)人成為主人，不是被報(bào)表所左右，而是以戰(zhàn)略損益表為平臺(tái)發(fā)揮每個(gè)人的聰明才智和最大潛能。
這個(gè)模式如果做成功，應(yīng)該可以融合世界上不同的文化，否則就不是有效的管理模式。我們正在嘗試慢慢走向世界。海爾在國(guó)外有很多的工廠和貿(mào)易公司，現(xiàn)在我們做的第一步是先復(fù)制到日本。去年我們兼并日本的三洋家電，兼并過(guò)來(lái)之后，把人單合一雙贏管理模式推行過(guò)去，一開(kāi)始和日本的年功序列工資和團(tuán)隊(duì)精神不相容，但是現(xiàn)在他們慢慢的接受了，每個(gè)人都和公司簽訂明確的目標(biāo)承諾契約。為了這一步我們做了很長(zhǎng)時(shí)間的溝通，并且在不違反日本法律的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬制度的創(chuàng)新。我們這種管理模式的變革，讓日本員工也認(rèn)識(shí)到自己有能力去完成市場(chǎng)的訂單，而不是像原來(lái)那樣等著上級(jí)給下達(dá)任務(wù)。同時(shí)，在歐洲和美國(guó)，我們當(dāng)?shù)氐墓疽苍谥饾u接受這個(gè)模式。
我們探索人單合一雙贏管理模式以來(lái)，在市場(chǎng)上已初步顯現(xiàn)成果。
從品牌角度來(lái)看，國(guó)際權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor）連續(xù)三年評(píng)海爾為“全球白電第一品牌”。從利潤(rùn)角度看，過(guò)去五年，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份達(dá)到70%，這就是自主經(jīng)營(yíng)體對(duì)市場(chǎng)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。從現(xiàn)金流角度看，海爾的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到負(fù)的十天（即CCC為-10天），一般企業(yè)是正的三十天左右。一正一負(fù)對(duì)企業(yè)意味著巨大的現(xiàn)金流量。現(xiàn)金流指標(biāo)對(duì)企業(yè)非常重要。如果說(shuō)利潤(rùn)是企業(yè)的血液，那么現(xiàn)金流就是空氣。正如國(guó)外所說(shuō)的黑字破產(chǎn)現(xiàn)象即賬面有利潤(rùn)卻難以為繼。
我們的探索和實(shí)踐得到西方管理學(xué)家和實(shí)踐領(lǐng)域的高度評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略大師邁克爾·波特（Michael
Porter）和加里·哈默（GaryHamel）都從戰(zhàn)略層面上認(rèn)可海爾模式創(chuàng)新的方向，但他們也都認(rèn)為繼續(xù)探索下去將遇到很大的挑戰(zhàn)；沃頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院等學(xué)者追蹤研究我們的模式創(chuàng)新，他們從管理理論發(fā)展演變的角度認(rèn)為海爾模式是對(duì)傳統(tǒng)管理的突破，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新。最近，我剛和哈佛商學(xué)院的常務(wù)副院長(zhǎng)等人做過(guò)交流，他們從公司治理的角度認(rèn)為，海爾的自主經(jīng)營(yíng)體管理模式本質(zhì)上是一種自主治理模式。
雖然前面的道路非常艱難，我們的創(chuàng)新理念也會(huì)堅(jiān)定不移，因?yàn)橹袊?guó)古代的管子說(shuō)過(guò)：“執(zhí)一不失，能君萬(wàn)物”，所以我們的探索仍會(huì)一如既往。
正如一位中國(guó)哲人所言，“只要找對(duì)路，就不怕路遠(yuǎn)”。
